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员工被挖角,你该有怎样的反应?

http://bschool.eol.cn  哈佛商业评论    2016-08-04    

  当员工说,“我有件事要告诉你”,有不祥的预感是很正常的。没有管理者愿意听到团队中的某人被挖角。但是,你要如何回应这个消息呢?讨价还价?还是接受事实?你要如何分辨出员工是否在虚张声势,想要加薪呢?

  专家的话

  事实是,人们通常不会按照你的日程表来离职。不过请不要恐慌,充分利用当前情况。“无论最终员工是否接受了其他工作邀约,这都是一个良好的契机。”迪克·格罗特(Dick Grote)说道,他是绩效管理顾问、《哈佛商业评论目标设置和绩效考核方法》一书的作者。全球高管研究机构亿康先达高级顾问、《人才决胜》的作者克劳迪奥?费尔南德斯-阿劳斯(Claudio Fernández-Aráoz)补充说,这是作为经理的自我反省时间,一次“更深入了解公司、团队和自己”的机会。以下是如何做。

  保持冷静并且倾听

  不要立刻回应员工的消息——无论你感到多懊恼和意外。相反,你应该搜集更多的信息。格罗特建议你简短地回答,“再多跟我说说。”这不仅可以为你争取时间来“发挥智慧”,还可以得到关于“邀约的重要资料”。费尔南德斯-阿劳斯表示赞同,“立即让员工尽可能多地告诉你新公司、部门、老板、同事和工作的信息。”他还建议以“4T”方式提问:Task任务(他们将做什么)、Time时间(何时进行)、Team团队(谁来完成任务)和Technique方法(怎么完成任务)。格罗特认为,这一谈话最好面对面进行。如果员工给你发送了邮件并且你们在一个地方办公,“立刻跑去”他的办公桌。如果你们不在一个办公室,考虑聚个会或者打个网络电话,费尔南德斯-阿劳斯建议,“就坦诚的谈话而言,没有什么比当场说明更好的了,这是双方都急切需要的。”

  对付虚张声势

  有时,员工会将工作邀约作为升职的工具。费尔南德斯-阿劳斯说,通过细致询问上述问题和留意是否有兴奋的身体语言线索,你通常可以分辨出员工是否真的想要离职。如果你确定员工只是虚张声势,那就不要犹豫接发他们的底牌。“如果是真的,那么员工不管怎样都要离开了,如果不是真的,你也能知道他的个人品质。”格罗特说。

  仔细考虑员工的价值——相应地采取行动

  一旦你更好地了解了这份相竞争的工作邀请,下一步做法取决于你渴望留下这名员工的程度。格罗特说,“每个经理都应该根据员工对团队、公司的价值来确定其适合的岗位”。理想情况下,你已经“采取措施留下位于前列的员工,同时分辨出相对靠后的员工。”。

  如果员工的离开不会令你感到失落

  格罗特说,“有时,心怀感激才是正确的回应。”。找出员工离开的原因,这些信息可以帮助你留住剩下的团队成员。但是之后,请祝福你的员工,并且开始为他们的离职做准备。你应该“抓住机会为做好准备的潜力员工升职,如果你真的找不到合适的内部人选,雇一个更好的。”费尔南德斯-阿劳斯说。

  如果员工很优秀

  尽可能地对比两份职位邀约,然后强调留任的好处。无论是进一步学习、加薪、奖金还是升职成长的机会,花时间告诉员工如果继续待在公司,“他将得到什么”。 例如,你也许可以考虑改变员工的工作任务或给他们提供更多的培训。尽管你也许忍不住要用更好的offer进行挽留,但费尔南德斯-阿劳斯建议不要这么做,除非员工离职将造成巨大损失,因为很多时候会产生“反效果”。格罗特认同这一观点,提供更佳的offer“只会带来暂时的收益,因为它让员工意识到你一直对他们有所隐瞒,此话一出便被当成是得到更多报酬的方法。”

  不要过河拆桥

  即使有价值的员工决定离开,也不要耿耿于怀。相反,约定一场离职面谈,从中获取关于工作、公司以及对身为经理的自己的反馈和建议。同时,与其所在团队计划“一场像样的欢送会、或欢送午餐,”费尔南德斯-阿劳斯说道,“感谢员工是很重要的。你和公司帮助了某人发展、成长,这件事值得庆祝,即使一起工作的日子所剩无几。”记得保持联络。有一支由离职员工组成的团体“俨然已经成为招聘时的卖点。”

  避免下一次离职

  员工获得其他工作邀请的附带好处就是你可以获取“竞争性情报”, 比如说,“其他雇主提供什么条件?是什么促使员工离职?”这可以帮助你更好的留住员工。“很多情况下,员工是在离职面谈上第一次认识到自己的价值。”格罗特说。此外,费尔南德斯-阿劳斯认为,你应该根据“潜能和价值”,制定一份非正式、流动的有价值员工名单,并且定期进行核对,以确保没有员工随时走人的风险 。

  需要记住的原则

  请这样做:

  细致询问另一份工作邀约。 如果想挽留员工,解释留职的好处。 知道团队中谁是最有价值的。

  请不要:

  表现出受挫,即使感到失落或背叛。 立刻讨价还价,可能会事与愿违。 害怕揭露其底牌,如果你认为员工不是真的想离职。

  案例研究一:找出确切原因

  社交求职招聘网站Jobvite的首席人力资源官瑞秋·比特(Rachel Bitte)总是告诉人们如何处理员工离职,当她的一位人力资源主管辞职时,瑞秋并不惊讶。该主管是一位有价值的员工,“符合公司和职位的要求,”所以瑞秋想要了解更多情况,她询问了例如“是什么促使你做出改变?”“存在一个类似业绩考核的导火索吗?”的“推拉式的问题”,试图判断他是不是被别的地方“拉走”或者被现职位所在环境“推出去”。

  但是她没有试图在第一次谈话时得到所有信息。瑞秋解释道,“在宣布消息的焦虑感消失之后,也许对话的内容会更加充实。”尽管该主管一开始说新工作是更好的机会、有更多的报酬,稍后他承认在当前职位,事业进步不够快。之后,瑞秋请自己的老板和该主管谈话,“表现出我们有意挽留他,并吸取教训”,同时她还询问了公司其他员工对其离职原因的看法。

  最终,“他确定了什么对他来说更重要”,该主管离职了。但是瑞秋不把他的离职归咎于自己,因为她更加清楚谁适合填补该职位。“人生总有变化——家庭、公司、判断标准。如果他想要在事业上迅速进步,他的决定是正确的。”

  案例研究二:尽力解决问题

  精品服务咨询公司Catalyst Consulting Group的一名顾问最近找到了公司的执行合伙人罗纳德·雷卡多(Ronald Recardo),告诉他自己获得了一家私募公司的高管职位邀约。罗纳德很惊讶,因为该顾问是核心成员之一,很快就会升职成为合伙人。所以罗纳德邀请他一起吃饭喝一杯,谈一谈离职的原因。“他对我们提供的领导职位、报酬、工作中的智力启发都很满意。唯一的问题就是出差的频率和距离,”罗纳德这样解释。公司很多顾问80%的时间都在路上。而他希望组建家庭,并花更多的时间陪伴父母。

  因为罗纳德想要挽留他,所以对该员工的工作有了创意性的改变。这名顾问同时也是一名出色的撰稿,罗纳德让他集中负责公司的博客、撰写文章、更新公司画册及宣传品。因为工作内容改变,他减少了25%旅行时间,一周在家工作两天。鉴于这些条件,他同意留任。罗纳德认为这是一个双赢的做法。

  案例研究三:不要讨价还价

  当Grace Bay Group的首席顾问谢利·斯佩茨·法默(Cheri Spets Farmer)还是电视台的业务总经理时,她差点失去团队中的一名重要成员。作为客户经理的这名员工“为团队贡献了绝技。他是这个职位上干得最好的人了。”但某天在工作结束后,他来到了谢利的办公室,说自己正在等待另外一家电视台的工作邀请。

  谢利与他进行了交心的谈话,询问其离开的原因时得知,该员工觉得自己被低估了。谢利过多地关注问题员工,而没能充分支持他。当问及职业发展时,他表明想要承担更多的责任、获得跟多认可。谢利知道自己可以给予这些。所以,她承诺“更多的工作参与和授权”,而不是开出一个更好的offer,“我让他参加了一个非正式的经理培训项目,”她解释道。“我提到一点,让他参与平时无法参加的会议,在其他团队成员面前请他投入更多。”他对自己的职位感到更加满意,因为他觉得自己是“被信任的人”。

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