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社科MBA项目火热招生中

商学院教授加入互联网公司,另一种角色他们干的如何?

http://mba.eol.cn  《财经》杂志    2017-11-17    

  三位长江商学院教授陆续加入顶尖互联网公司,凸显了这些公司对系统性战略思考的渴求。学者与企业家正以一种更紧密的方式合作,探索科技和商业变革。

  在十几年前,谈到中国互联网科技公司的战略,大多与模仿和复制有关。如今,新一代互联网科技公司已经离开了之前的老路,站在中国这个第二大经济体目视全球。一个引人注目的现象是,在这个转变的过程中,长江商学院起了特殊作用,不仅因为它是新商业理论和商业精英的汇聚地,也在于它接连为中国多家顶尖的互联网公司提供首席战略官。

  廖建文(资料图)

  “管理是一种实践,本质不在于知,而在于行。”廖建文喜欢引用彼得·德鲁克的这句话,他是最新一位从长江商学院副院长、战略创新与创业管理教授一职离任,于2017年加入京东任首席战略官。

  曾鸣(资料图)

  在廖建文之前,时任长江商学院战略学教授曾鸣,于2006年加入阿里巴巴(NYSE:BABA),任集团参谋部资深副总裁;主管长江商学院DBA及校友事务的副院长陈龙,于2014年出任蚂蚁金服集团首席战略官。

  陈龙(资料图)

  长江商学院创办院长、中国商业与全球化教授项兵在接受《经济学人》的采访时表示,中国市场孕育了许多科技创业公司,它们不只震撼着本国市场,还向全球延伸着自己的影响力。

  教授在科技公司任职,亦是全球趋势。斯坦福大学商学院院长JonathanD.Levin对记者说:“在斯坦福大学,有很多院系都与公司关系密切,很多教授每周会有一天是在公司度过的。一些经济学教授也会在科技公司任职,包括Google、Amazon、Uber、Microsoft有教授出任首席经济学家一职,例如Microsoft的首席经济学家Susan Athey,就出自斯坦福大学商学院,她协助Microsoft建立了数字广告平台。”

  曾鸣对记者说,对于商学院而言,如果纯粹讲国外那一套理论,很快就没有市场了,因为那些离中国很远,你需要讲出当下企业家真正感兴趣的问题,用学术的系统性思考能力形成有价值的观点。从这个意义上说,长江商学院是一个“压力很大的检验平台”。

  在同行眼里陈龙是极富学术气质的战略官,他认为掌握框架性思考能力的教授,必须能产生实践洞见,才能有更大的成就。他以亚当·斯密举例,其之所以能够成为经济学鼻祖原因有三,一是集诸人之思想大成于一身,形成了自己的理论体系;二是与当时的前沿探索者们广泛交流、碰撞观点,以致形成新的思想;三是将理论体系与重要实践融会贯通,能够真的理解社会未来的重要趋势,用德鲁克的话来说叫“预见正在发生的未来”。

  如今随着科技对商业的影响越来越深,新兴行业的佼佼者们同样焦虑,他们正前所未有地渴求“预见正在发生的未来”。另一方面,随着公司体量变大、业务变复杂,急需一个角色,来确保将集团战略分解到各个事业部中去。这些正是“首席战略官”能够给企业带来的核心价值。

  在陈龙看来,长江商学院是一个融合之处,因为好的教授普遍都拥有框架性的思考能力,但却往往不能产生实践洞见。很多企业家通常只有实业经验,虽能判断商业的重点与机遇,却无法形成公司的战略体系。

  “一个好企业若想发展,一位好教授若想成长,都必须同时具备框架思考、交流碰撞与实践三部分,缺一不可。”陈龙说,“长江商学院不仅改变学生,也改变了教授,它是一个化学反应体,让双方能够真正去理解和推动在现实社会中发生的事情。”

  先行者曾鸣

  三位首席战略官都是在各自企业发展的关键转折期加入,其中曾鸣加入阿里最早,也是最完整地经历了中国企业发展的黄金十年。

  早在2000年,曾鸣开始研究中国互联网企业案例,那时候他还在INSEAD(英士工商管理学院)任教。由于当时中国的互联网公司多数在拷贝美国公司的商业模式,曾鸣一时找不到有意思的案例。

  “那时候的阿里巴巴很小,只有100多人,但是非常独特,没有人能够看清它的未来。当时如果讲新浪,无非就是‘中国版雅虎’,但阿里可以讲很多东西,双方可以辩论。”曾鸣回忆。

  在INSEAD和长江商学院任教期间,曾鸣越来越觉得技术的变革给商业带来了巨大影响:一是企业所熟悉的传统知识,很多不能用了,企业本身需要一些原创思想;二是商学院的那套传统教学理论,对学员的吸引力急剧下降。所以越来越需要有思考能力的企业家,和有理论背景的教授共同创造新知识。

  “十年前教授加入公司还很少见。但今天,在美国已经有几百位经济学家在互联网公司中任职,这是比较常见的事情。”曾鸣说。

  曾鸣一直关注着阿里,2001年给阿里员工做培训,2003年成为阿里的战略顾问,直至2006年正式加入阿里任集团参谋部资深副总裁,“如果不去企业,那就永远是一个学校里的学院派教授了”。

  彼时的阿里亦处于关键转折点,一方面刚刚接管雅虎中国,次年阿里巴巴B2B业务在香港上市,由此开启了阿里业务增长最快的十年。淘宝的搜索和广告平台、云计算、大数据等几个重要业务的发展,以及阿里后期的几次大分拆(25个BU的设置),都有曾鸣的影子。

  曾鸣曾表示,战略说白了非常简单,就是决定一个企业该做什么、不该做什么,有所不为,才能有所为。一项业务可不可做,最重要的是对机会成本的判断。

  曾鸣将2016年之前淘宝的战略总结为三个阶段:战略尝试期、成形期和扩张期,分别对应了创立之初至2007年(日均GMV过亿)、2007年至2012年(日均收入过亿)、2012年至2016年(超过沃尔玛)。这三个阶段中,随着产品种类越来越丰富,分别对应了社区、市场和平台三个核心能力。

  在2007年,淘宝日均GMV过亿,曾鸣认为这是从“0”跨越到“0.1”的象征,但当时其实没人知道为什么硬要过一个亿,只是有种模糊的感觉会发生化学反应。

  在这一阶段,淘宝的战略核心就是社区,早期卖家和买家的关系没有办法清晰划分,很多好卖家本身就是好买家,好买家本身也演化成好卖家,因为好卖家发现机会好,就自然而然变成卖家。早期角色定义很模糊,充满了自动发展和演化的可能性。其中,一个很重要的战术上的基石是阿里旺旺,最早开发出来是想与QQ竞争,但后来这个工具起到的作用是允许卖家和买家直连互动,从中产生淘宝的市场文化,例如“亲”这样的淘宝体就是从中产生的,相比之下,ebay则禁止卖家和买家联系,因为这样ebay从中收费更简单,这也是淘宝将ebay打败的核心原因之一。

  在组织上,这一阶段是战略共识期,“不仅是CEO脑子里的想法,至少是VP能开口说出来的那张图。”曾鸣说。

  2008年至2012年淘宝进入爆发期,这是从“0.1”到“1”的过程。在这个阶段,日收入过亿成为里程碑标志,因为日收入过亿的背后,首先要平台上各个角色能赚钱,然后平台才能赚钱。由此淘宝引入了广告营销体系,把淘宝上各个角色的利益用智能算法自动完成,而不是靠人工。其带动了几十万、上百万淘宝客和卖家联系在一起,淘宝卖家可以提供商品链接,小广告主通过把链接放在自己的小网站上,只要他的网站有人点击和购买,小网站就可以分利。在第二阶段,其核心战略是这套广告体系,它奠定了淘宝利益分配的机制,如果不通过智能算法,投入再多人力都无法完成这件事。

  在这期间,公司内部开始需要互动,自上而下和自下而上这两部分要在中间碰,CEO是不能脱手的,需要把战略上的想法,变成一个可执行的东西。

  2012年淘宝开始讨论第三个阶段的战略升级,曾鸣回忆,当时的会议开得特别胶着,争论非常激烈。特别是2014年之后,随着互联网行业无线时代的到来,淘宝如何升级亦是争论的焦点。

  到了第三阶段,光靠野蛮生长已经不行,需要运用组织的力量,这时起到关键作用的是开放平台。由于各种各样的软件服务商、代运营等角色出现,淘宝从交易市场走向电子商务生态,整个阿里后来都聚焦于最底层的基础设施建设,把上面的各种创新让给外部合作伙伴去做。

  这一阶段的战略需要能够被传达和分解,公司需要的是聚焦、效率和纪律性,所以可以制定细致的KPI。大多数基础员工需要了解到,在这个业务模式中,自己创造了什么价值、靠什么赚钱。

  “战略是打出来的,不要追求完美,这与纯学院派有很大不同。在大方向明确后,另一个关键点是一定要找到突破口,然后在此之上扩大战果。”曾鸣说,阿里的所有大项目,例如B2B业务、淘宝、云计算,以及今天的菜鸟网络、蚂蚁金服等,其团队都是寻找了三年以上才找到突破口的,在此之前,需要安静下来。

  “其实战略官这个位置特别的难,因为首先他需要跟CEO有很强的同频共振,现在因为行业变化太快,一个人的脑子真的很难应付得过来,所以很需要有一个思考的伙伴。战略官本身的确要对企业的战略有影响力,否则很大程度上是一种失职。但战略本质上是CEO的事情,所以必须他说了算,战略官的影响力绝对不能干扰到CEO本身的战略决策。”曾鸣对记者说。所以曾鸣的工作是通过跟马云的沟通和交流,影响他最后的战略决策。对其他总裁的影响,更多体现在思维方式、思考问题的取舍上面,而不是具体地讨论业务。

  “战略官是锦上添花,不是雪中送炭,没有办法在一个底子很弱的企业上玩出花来,它是一个珠联璧合的过程。”曾鸣说。

  陈龙的新旅途

  “是在长江商学院做中国最好的教授,还是去阿里干一番大事业?”这个曾经摆在曾鸣面前的选择题,在2014年令陈龙“当场雷倒了”。

  陈龙与曾鸣是复旦大学同班同学,曾鸣回国加入长江商学院时,陈龙在美国华盛顿大学获终身教职。曾鸣曾多次劝陈龙回国,因为他在长江商学院“跟中国最优秀的企业家交流,成长很快,也能看到一些新的方向和格局”。

  陈龙对记者说:“直到今天,大部分的金融研究和分析文章,其语言体系还是那个工业时代的体系,纯粹是讲套利空间、预测走势,全都围绕着钱的问题,不是以用户为核心的。”

  在曾鸣挥别长江商学院四年后的2010年,陈龙加入长江。2013年6月,在支付宝开发了余额宝的樊治铭来长江上课,这款产品令陈龙印象深刻,他开始意识到技术驱动的互联网金融代表了不一样的未来。于是他开始做相关研究,并受邀到蚂蚁金服讲课。2014年10月,这家2011年从阿里集团独立出来的公司正式更名为蚂蚁金服,陈龙也同时加盟。

  “金融行业与电商最大的不同是,在交易中其风险和收益都具有滞后性。如何把互联网公司高速发展的特点,与金融所要求的稳健结合起来,是一个关键的挑战。蚂蚁是在成长中形成自己的性格。”陈龙说,另一个重要挑战是如何处理好与监管和金融业同行的关系,这都需要想清楚自己的定位。

  在陈龙来蚂蚁金服第一个月后,他画了一个三角形,三个角分别是商业、金融和监管,底层是技术。“这实际上是一个生态,你需要明白无论技术如何改变金融,金融的生命力永远在于服务实体经济,同时因为结果滞后的原因,需要平衡好风险和收益,需要保护好消费者,并且处理好与监管和同行的关系。所以在战略上,做什么和不做什么,至关重要。”陈龙说。

  2014年末陈龙加入蚂蚁金服后,陪伴蚂蚁经历了一个快速发展期,那时国内业务在探索由技术驱动的普惠金融,例如蚂蚁财富、芝麻信用、网商银行、花呗、借呗等都是这一阶段诞生的,国际上在战略投资印度版“支付宝”Paytm,尝试全球化路径。

  后来随着整个互联网金融行业从狂热开始回落,蚂蚁金服也进入第二阶段,2016年的蚂蚁在夯实风控能力,寻求风险和发展的平衡点,这一阶段蚂蚁也招了不少技术和风控人才。

  2016年末、2017年初,随着招财宝3亿元私募债违约及支付宝圈子事件的爆发,蚂蚁开始进入第三个反思阶段,此时战略会的重要议题是“我是谁、做什么、不做什么”,蚂蚁确立了“Tech-Fin”的定位,多做一些“Tech”,少做一些“Fin”,与现有的金融机构合作构建开放生态。另一方面则是全球化战略逐渐清晰,在搭建跨境支付体系的同时,强调全球化中的当地化,孵化各国当地的“支付宝”,输出技术和风控体系等。

  和曾鸣一样,陈龙强调战略是集体的结晶,是打出来的。他亦不认为哪个公司的战略官会说“这个事情是我定的”,因为一个公司最重要的战略官是它的董事长和CEO,但他们需要“思考的伙伴”。

  陈龙为蚂蚁金服带来了系统性思考,例如他提出了好的普惠金融应该具备可触达(accessible)、可负担(affordable)、丰富多样(rich)和商业可持续(sustainable)四个特点;以及普惠金融的边界在于风险甄别的能力和消费者适当性。

  2016年初,面对环境问题的世界性挑战,陈龙还在蚂蚁金服内部牵头推动绿色金融,他和业务团队一起搭建了蚂蚁森林这一产品,并和联合国环境署共同推出了绿色数字金融联盟,力图让绿色的行为可衡量,以带来更好的资源配置,让联合国的可持续发展目标有一个“互联网+”。“怎么从产品层面到上层的设计,有很多事情需要思考,从一个教授走到这一步,是新的旅途。”

  不过,学者商途并非易事,陈龙对记者说:“首先你需要忘记自己是教授,每一片面包都是你自己赚来的,这需要重新出发。”

  虽然热爱现在做的事,但陈龙依然很怀念在长江商学院教书的日子,“我记得在上课时会出现这样一个场景:慢慢地发现自己一个人在讲话,静静的,大家都不说话,听你讲。这个时候你会跳出自己,像是在空中看,一个老师在那里讲他想出来的事,大家静静地听他分享,这是一种非常幸福的感觉。”

  “很多企业家来长江读书,有的是遇到了困境,有的是有些地方想不清楚,有的是追求更大的发展。外界看见的是热闹的表面,但其实深层次是企业家饥渴的求知欲和进取心,这就是企业家精神。”陈龙说。

  廖建文,不一样的研究

  曾鸣和陈龙的来去,廖建文都是见证者。他从2002年长江商学院成立起,就开始担任访问教授,他也获得了美国伊利诺伊理工斯图沃特商学院的终身教职。他们三人都是上世纪90年代初留学美国攻读商学的一批人,当时因经济学专业奖学金丰厚,所以中国学生多以“经济学”为专业,而鲜有人学管理。因此在国际战略学界,华人的圈子很小。

  2012年廖建文放弃美国的终身教职,全职加入长江商学院,他对记者说:“那时候非常想做不一样的研究,因为终身教授之于很多人,是可以躺在功劳簿上悠闲度日的筹码,但70岁时还在用40岁的教案,人生最可怕的,莫过于此。”

  廖建文很欣赏曾鸣对中国民营企业的敏感度,并得以把西方的研究方法跟中国本土管理实践有机结合,形成了一套个人的研究体系,他渴望去“做不一样的研究”。

  2016年,京东创始人刘强东开始通过朋友牵线约见廖建文。刘强东在2017年的专访中提及,两三年前京东就想建立战略部。以前京东的战略非常简单,比如做电商的时候就三样东西:用户体验、成本、效率,那时候公司并不需要战略部。但是今天京东的业务布局跟过去已经不可同日而语,技术、金融、保险等业务很复杂,需要强大的战略团队,来确保整个集团的战略能够分解到各个事业部去。

  “我前后面试了二三十个人,这是京东从成立以来,面试最多的一个职位。”刘强东说,最终他找到了廖建文。

  2016年初,京东定下四大战略——O2O、智能化、国际化、金融,那时这四大战略中只有金融进展较为顺利。而随着刘强东为期一年在京东内部的重新调整和治理,财务上已见成效,当务之急是全面梳理京东现有业务、明确清晰的战略方向以及新的增长点。

  “教授看问题是‘Three thousand away’(三千英里以外),是一览众山小的感觉,要求的是宽度、高度和广度。加入京东后,要求的是宽度1米、深度1万米,需要沉淀到一个行业里,来推动战略转型和组织变革。”廖建文对记者说,学术研究有对错,但教授无需对此负责,但在企业试错的成本很高,所以一定要“看的准、看的狠”。

  廖建文加入京东后,力图搭建一个体系化的战略部,每位战略部同事都向廖建文和项目事业部双头汇报,他们需要跟进自己负责的事业部,要为其提供战略合作价值、发现成长机会和组织优化服务,以此将集团层面的想法贯彻到事业部,同时将事业部的想法体现到集团。这个组织的目标不仅仅是战略研究,更重要的在于将想法落实。

  “京东的决策速度非常快,刘强东对公司也保持了足够的敏感度。”廖建文举例,由于京东是以自营起家,采销体系最强大,这使得供应商很重要,以客户为中心的概念有时候没有那么清晰,他在今年初向刘强东提议,将一项200多亿的大客户采购事业部从一个2C事业部独立出来,因为两者模式不太一样,一周后这个部门便独立出来了。

  除了推动组织革新外,廖建文还在思考零售业的宏观问题,并参与提出了“第四次零售革命”,他认为京东需要从简单的零售业务,走向“零售即服务”(Retail as a Service),推进零售基础设施的建设,实现线上与线下融合。

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